Hoe te handelen, als coaching niet werkt? Een groot internationaal productiebedrijf heeft daar ervaring mee. Vol goede bedoelingen zette het coaching in binnen de organisatie, met als doel leidinggevenden te helpen effectiever te worden in het uitvoeren van hun functie. Met het idee dat, als de leidinggevenden effectiever zouden worden in hun functie, dit ook het functioneren van de ondergeschikten zou verbeteren. Binnen het productiebedrijf werden gedurende drie jaar ruim veertig leidinggevenden gecoacht. Helaas viel het resultaat van de coaching in de ogen van het management tegen; zodanig dat het bedrijf inmiddels is gestopt met het inzetten van coaching als ontwikkelinstrument.

Dit artikel beschrijft het onderzoek dat door de auteur is gedaan naar de vermeende ineffectiviteit van deze coaching. Om een analyse te maken van het proces, interviewde de onderzoeker de externe coach, drie coachees (senior leidinggevenden), twee leidinggevenden van de coachees en de HR-manager. Daarnaast bestudeerde de onderzoeker enkele documenten die betrekking hebben op de coaching (reflectieverslagen, feedbackformulieren, protocollen). Ineffectiviteit komt volgens dit onderzoek voort uit het niet helder formuleren van verwachtingen. Uit geen recht doen aan het fenomeen 'klik', als het gaat om de samenwerking tussen coach en coachee. Uit coaching inzetten als een op zichzelf staand, geïsoleerd fenomeen. En uit gebrek aan formele procedures rondom selectie, scholing en loopbaanontwikkeling.

Hoe wordt coaching ingezet in de organisaties waar je als externe coach binnenkomt? En hoe stelt men zich als coach op bij een gebrek aan formele procedures of heldere verwachtingen binnen de organisatie?