Veranderingen in organisaties zijn vaak aanleiding voor conflicten. Het management bedenkt weer eens hoe het anders moet en de mensen zonder macht en invloed worden geacht in de juiste richting te bewegen. En is men daarbij niet zo volgzaam en ontstaat er een conflict, dan ‘hanteren' we dat conflict. Bijvoorbeeld door het uit te vechten aan de vergadertafel, waarbij de partij met macht naar alle waarschijnlijkheid aan het langste eind trekt. Of door als management vanuit de machtspositie het conflict juist buiten de deur te houden, door de andere partij te negeren of negatief neer te zetten, door barrières op te werpen of zichzelf ongrijpbaar te maken. Soms lijkt het alsof er consensus is tussen management en medewerkers, maar zijn mensen eigenlijk zo vervreemd van hun behoeften en belangen, dat er nauwelijks conflicten meer zijn.

In dit artikel beschrijft Thijs Homan drie mogelijke scenario's voor veranderingen in organisaties en analyseert macht en conflict bij organisatieveranderingen. In de beschreven scenario's is er volgens de auteur sprake van ‘intellectuele subordinatie van medewerkers door het management, waarbij de overheersende managementcoalitie in staat is medewerkers in een volgzame positie te manoeuvreren, zodat zij veranderplannen loyaal uitvoeren'.

Maar Homan schetst ook een ander scenario, waarbij uitgegaan wordt van ‘complex-responsief' procesdenken. In dit denken zijn macht en conflicten juist het grondmateriaal voor betekenisgevende interacties. Conflicten zijn onderdeel van de dagelijkse realiteit en motortjes voor verandering, doordat het nieuwe ontstaat als gevolg van het op elkaar inwerken van verschillende visies en verschillen van inzicht en belangen. Dus een conflict moet je niet ‘hanteren', maar juist omarmen als een mogelijkheid voor zinvolle en wellicht noodzakelijke verandering.